文丨刘立强和君咨询酒水事业部
纵观2020年，白酒产业呈现出消费升级、行业集中度不断增强的趋势。集中度增加，必然带来强者更强的局面，无论哪个价位段都如此。
以往来看，诸如茅台、五粮液这样的名酒企业，依靠着高势能的品牌和过硬的产品品质高速增长，占据了一二线主流市场，而在品质、品牌上不占优势的中小型区域酒企，则通过本地化的营销和服务开拓属于自己的市场空间。但时至今日，名酒们纷纷进行市场的下沉和消费者的培育，弥补自己在高速增长时期出现的营销、服务上的短板，预计这个精细化的过程应还需要2-3年时间。那么，3年之后区域酒企的营销与服务优势一旦不明显了，又该怎么生存下去呢?未来的酒业竞争不再是单方面的比拼了，将是品牌、品质、服务甚至资本等各方面的综合竞争。要想活下去，必须打造综合竞争力。
法则一：构建“根据地”市场，一切为了“活下去”
企业活下去不易。
有些白酒企业家把经营失败的原因归结于外部市场环境：竞争大、融资难、税负重、不公平竞争等。这些制约因素固然对企业的成长有或重或轻的影响，但是，影响是同等存在于市场上的，你的竞争对手也在同样困难的环境下生存，外部因素其实是为自己开脱找的借口而已。
最为关键的是，外部市场环境正经历从供不应求到供大于求，再到当下供过于求的市场阶段，而市场的决定力量也从工厂转移到渠道，再到消费者身上，也就是从“店大欺客”的卖方市场转变为“客大欺店”的买方市场，消费者的选择模式也已经从货架模式转移到心智模式。
面对新的竞争环境，“活下去”才是企业首先考虑到的战略，在传统发展路径中，打造“根据地”市场是核心环节，大部分具有一个稳定“根据地”市场的酒企都在近几年获得了较快的发展。从目前的情况来看，“根据地”越扎实的酒企，抗压能力就越强。而“根据地”市场是企业利润的稳定来源，是企业提炼成功销售模式的试验田，也是企业锻炼销售队伍的快速训练营。因此只有打造出一个稳定的“根据地”市场，企业才能在未来的市场竞争中拥有一席之地，为未来市场的扩张夯实基础，也是企业活下去的“基本保障”。
法则二：坚守品质，走“小而美”路线
酒类行业的头等大事是生产优质产品。白酒企业首先要因势而立，聚焦产品，打造高品质的产品，不一定大而全，更适合“小而美”。
一线品牌在提升服务弱化区域品牌的优势，同样，区域品牌也需要提高自己的产品品质来满足人民对美好生活的新期待。产品品质是决定白酒企业未来发展的生命线。中小白酒企业必须坚持把产品做到极致，讲好产品故事，赋能产品动力，致力于为区域市场奉献一瓶好酒。在坚守品质的同时，以产品新功能、新卖点对产品及品牌内涵进行更加丰富的创意，赋予产品应有的动力。从某种意义上讲，“小而美”也是中小酒企产品认知最好的归宿。
法则三：坚定占住次高端
随着消费的升级，次高端量价齐升，次高端价位对于区域酒企来说就是一场决战，如果一个区域的龙头企业(市级老大、县级老大)不能占住次高端，那意味着他把次高端拱手让给全国性品牌。
那么次高端怎么做?
品牌策略：在10亿之前轻易不要启动分品牌，主副品牌是上策，系列产品设置是首选;
价位策略：在100元快速起量的同时，要布局培育200元和400元价位段;
区域策略：一定要实现深度全域化，形成根据地+多个第二根据地的多维布局;
模式策略：要坚持公关团购为主要模式，以消费者培育为中心;
投入策略：保持对终端渠道投入的克制，避免资源被蒸发成价格。
法则四：坚定聚焦大单品
大单品一定是一个价位段的代表产品，也就是说酒企在一个价位段一定要稳定，如果产品价位波动很严重，消费者的第一认知就是对企业的产品失去信任。当消费者对企业的产品和价格失去了信任之后，最简单的做法就是抛弃。所以，价格的稳定是对区域酒企重要能力的考验。
做大单品形成消费者高频次购买，一定要培育消费者酒水自点习惯。消费者酒水自点习惯与消费者培育有关系，但是所有的消费者培育都要投钱，都要有资源。酒企的资源不能交给经销商，这不是说经销商信不过，但经销商的“小动作”是有原因的，是由其角色决定的，也是符合人性的。
大单品给渠道的利润空间肯定不会很高。大单品一定是以厂家为主，大量的费用是控制在厂家手里，经销商一定是配合企业，按照企业的思路、要求去运作市场。运作大单品，企业要承担更多的责任。
法则五：坚持加强与本地消费者的互动
本土消费者是有情节的，区域酒企需要坚持并加强与本地消费者的互动沟通，可采用与当地地缘文化相呼应的互动式主题活动以及回厂游等方式，与本地消费者进行深层次沟通，占领当地消费者心智。
法则六：组织升级，打造阿米巴模式
为实现精耕市场战略的落地，基于现实的竞争状况，营销组织职能进行下沉，区域酒企应在每个地级市、县级市市场成立办事处，由办事处来组织执行区域市场范围内的一切营销活动。组织深度下沉、下沉到终端、下沉到和消费者建立直接的沟通，通过阿米巴模式，真正实现厂商之间协同发展，打造一个终端“天网工程”、消费者“人网工程”。即使一线品牌再精细，也无法抗衡区域酒企业的三倍兵力。
面对着全国名酒、省级老大品牌的联合绞杀，市场留给区域酒企突围的时间已然不多，是否能在有限的时间内找到自己的位置，并且通过各项营销要素的合理组合，集约、有效地夯实这个位置，是未来区域酒企所面临的最为核心的命题。
