区域白酒企业应该如何运作?
编者按
区域性白酒企业占据整个行业80%的数量，在名酒和酱酒的双重夹击下，区域白酒企业应该如何运作，应该以怎样一种竞技状态去布局自己未来3—5年甚至更长时间的战略规划呢?
酒业家特邀谏策战略咨询项目经理郑亚，分享了其总结的身处三个不同发展阶段的区域酒企战略路径构建方法论。
文丨郑亚谏策战略咨询项目经理
国家统计局数据，过去三年里，规模以上白酒企业(年销售额2000万元以上)减少了478家，同时亏损面也在放大，行业集中度提升明显。
而纵观2020年的白酒企业，仍然是头部酒企在深度调整、加速整合、向外并购、或是稳定基本盘或是控制增量盘，除头部酒企外，大部分酒企产品滞销、盈利负增长、业绩未达标、市场布局收缩等状况一直在持续。
在这一行业大背景下，区域酒企如何才能快速进入规上企业规模?
谏策战略咨询认为，区域酒企要想在在白酒集中化趋势下寻得自己的一亩三分地，需要在弄清区域酒企成长逻辑的前提下，找准自己身处的位置，制定出恰如其分的战略蓝图。
第一阶段：渠道+产品+品牌+组织
在初级阶段，谏策战略咨询将白酒企业所有商业动作分解为渠道、产品、品牌、组织四大块面，下面也将围绕这四大块的第一阶段构建进行阐述。
渠道层面：
首先，我们要明确一点，渠道是利润再分配的载体，而渠道利润的再分配则是一个僵化、优化、再固化的重复循环过程，而基于企业第一阶段的核心目标，渠道利润的再分配必须遵循两个原则：一是可变现性，在这一阶段所有的渠道利润分配都必须捆绑业绩回报，即1分钱投入1分钱回款，拿资源换业绩是手段，不是目的，企业的核心收益(包括成本收益)才是;二是可考核性，所有分配到大流通渠道的利润都必须包含可考核项目，如全年任务(一般都会分解到单季度)的完成考核、陈列氛围考核、价格维护考核等，同时基于餐饮做氛围、流通做销量收割的目的性不同，考核项目及利润的分配比也会不同，但殊途同归，就是要核心业绩。
产品层面：
从产品层面来说，不管是多品项、还是结构，都是企业的核心利润，而基于企业第一阶段的核心目标，我们要做好三件事：
一是多品汇量，简单来说就是单区域多产品，包含企业的主力产品、定制开发产品、封坛、散酒等，通过汇量的方式多产品、多价位、多渠道覆盖市场，从而实现企业短期内渠道势能、现金流的快速积攒，为企业第二、第三阶段的启动提供可能性;
二是建立一套黄金价格带主力竞品的对标管理体系，这是一套综合性的运营管理系统，核心思想有两点：利润和动作。
一般来说，企业的产品利润(视企业在当地市场销量排名)是主力竞品的1.5倍到2倍，其中也包含通路渠道的各种隐形利润，如超量、客情、福利等，而利润的分配比也会根据竞品的投入方式不同而选择不同，打蛇打七寸，有效就行;动作更多的是监控、引导和执行，包括竞品的促销动作、促销方式、促销时间、促销对象等，可选择实际情况抄底、加码、分流等，存量市场，你能抢多少对手就少多少。
三是存量和增量的选择问题，存量市场需理性对待，不做过多掠夺，凡事杀伤主力产品的销售行为坚决遏制，尤其是价格红线，这也是贯穿企业第一、第二、第三阶段的主线。虽然每个阶段采取的措施不一样，但目的相同、底线也一样;增量市场需做产品“加法”，包括产品品项、产品结构，前期只做叠加，后期梳理、筛选，孵化大单品。
品牌层面：
品牌最有效的推广手段一定是高维打低纬，这需要消耗企业大量的前置资源，而企业第一阶段最核心的目的是积攒势能，所以在这一阶段企业更多的是要做好市场氛围(终端陈列、促销物料等)和部分核心人群的公关客情(封坛节、回厂游、品鉴会、盲评会等)即可，毕竟花钱也是要看家底的。
组织层面：
这一阶段，关于组织层面企业应该做好两件事：一是薪酬体系，二是组织建档。
在薪酬体系方面，提成制、固定薪资制、提成+固定薪资，原则是可以多拿钱，也鼓励多拿钱，但所有多拿钱都必循捆绑增量考核，存量是基础，增量才是多拿钱的关键指标，此外，专案奖励、两节回款奖励、超量奖励等都可以有，企业鼓励你多拿钱，前提是你要有增量业绩;
在组织建档方面，区域建制、区域—产品建制、产品建制，在企业规划战略蓝图的总纲里，应该将组织建档逐步从区域区域建制到产品区域建制进行过渡，而这一阶段的过渡正是为了帮助企业更好的培养人才，从单一销售人员到多面手，从单一销售人员到团队管理人员，从单区域到跨区域、从单产品到多产品的复合性人才，尤其是中层以上管理人员的培养尤为重要，第二、第三阶段的攻城伐寨，人才最重要;
职能部门的裂变，综合属性的职能部门裂变更高效的服务于市场专职推广部门，如市场推广部、市场查核部、品牌部、新营销部等可根据企业实际推进情况逐步建档、优化，强调一点，单一职能部门对于企业第一阶段的实质性帮助并不大，企业可根据滋生的实际情况具体斟酌。
谏策观点：
在企业战略蓝图的三个阶段里，第一阶段的核心思路就是聚焦体量，因此所有的市场行为，包括渠道、产品、品牌、组织都是围绕业绩指标来进行的，入场需要门票，企业需要积攒足够的势能快速进入规模以上，但这仅仅只是开始，所以原则性的指标不能动摇，诸如产品价格、主力品项等，这是企业能顺利推进第二、第三阶段的根本。
第二阶段：规模+区域
区域酒企发展第二阶段，单一区域的负荷程度已经不能够满足企业的扩张速度，所以必须要向外走，实现多区域多产品的版图规划。
渠道层面：
招商式增长是区域拓展最有效的解决路径，所以我们要明确两点，一是招商对象、二是招商区域。
从招商对象来说，分两块即大流通招商和公关团购商，招募难易程度以及资源投入比暂且不说，单从时间推进的效益比来说更推荐公关团购商，即公关团购先行策略。从启动市场的角度来看，相比于大流通渠道，公关团购破冰的速度即收益比要大的多，有氛围、有点击率，再分渠道、分步骤启动大流通市场。
从招商区域来说，一般以同级别相邻市场为主要招商区域，当然，如果企业积攒了足够的势能，以市级、省级为招商区域也没有问题，量力而行。同时，利基市场、机会型市场的招商同步启动，不限区域，不限产品，控价模式、半控价模式、裸价方式，视企业对该市场掌控能力具体协定;
夯实大本营市场，以大本营市场为源点建立双大本营市场、开拓利基+机会型市场的2+1+N的市场格局，这是企业第二阶段渠道的核心目标。
产品、品牌层面：
黄金价格带主力竞品的对标管理体系上文已经提过了，不再赘述了，而依据对标管理体系下沿至终端的小陈列、大陈列、小包量、大包量到全年包量的对标实施路径可以快速进行导入，从而实现主切价位产品的快速上量;
KOC/KOL工程的导入，任务商业模式的导入，核心人员都是关键节点，企业在黄金价位段主力产品的筛选、孵化、造势已经拥有足够的资源、区域、时间，渠道的不同，选择方式也不同，餐饮做开瓶、流通做消费者、公关团购做高端品鉴、全市/全省的大型活动等，以省打市，以市打县，品牌不断上行，开启高纬打低维的品牌战役。
组织层面：
这是从区域建制到产品建制的过渡阶段，人员裂变、事业部裂变、组织分化同步启动，产品建制的好处是产品跟人，而不是区域，从而打破地域的局促性，为组织的快速分化提供建制基础，同时利于企业优秀人才的培养，这是核心要素;
以产品建制的另一个好处就是极大的优化了企业的人员成本，单人成本(一般会以100万—150万进行人员编制)的下降优化了企业核心资源的积攒，这对于企业第二阶段核心目标的推进是利好的。
第三阶段：大单品战略
规模以下做体量，规模以上做结构，足够的势能、足够的区域、足够的人才、足够的野心，这是企业通过第一、第二阶段所能获得，同时也足以支撑企业启动战略蓝图的第三阶段：大单品战略。
大单品战略能够为企业贡献60%以上的业绩支撑，这也是非头部企业能破局资本流垄断的最有效手段之一，有感兴趣的可以参阅谏策战略咨询韩磊所著《区域性品牌超级大单品塑造七大定律》。
渠道层面：
两个核心要素：一是单产品多区域、二是一体化战略。
单产品多区域很好理解，这是企业推行大单品战略的基础条件，涉及到两个重点：
一是资源的聚焦，企业对于大单品推进的决心很重要，渠道利润的高度聚焦、品牌资源的集中投放、KOC/KOL工程的重点引导等等都是企业大单品成型的重要支点;
二是价格的管控，单产品多区域的的管理难点在于价格的稳定，价格决定产品的周期，常规的管控手段自然要有，如：度数区隔、区域区隔、规格区隔、防串货码、奖励之后/模糊等，另一种应对价格管理的有效手段就是涨价，通路渠道永远怕跌不怕涨，具体关于涨价的运作思路可以参阅谏策战略咨询《白酒涨价的策略篇》和《白酒涨价的工具篇》。
一体化战略阐述的是一门综合管理系统，即通过总公司、事业部的统一、独立、单独核算、责任到点实现渠道、产品、品牌、组织一体化，真正实现多区域市场“区域联动、市场共振”的运营战略，且通过复制大本营的精细化管理体系，精耕区部市场，以品牌的高维战略开启成功复制大本营市场运营策略。
产品、品牌层面：
大单品的赋能，从产品层面来说，多场景、多渠道、多度数进行深度挖掘，诸如礼盒、生肖酒、不同度数、不同规格等;从文化层面来说，多角度、多情怀进行深度挖掘，诸如国潮、情怀、历史等;从价值层面来说，稀缺度、身份认同感进行深度挖掘，诸如某某盛宴高端品鉴会、年份酒增值等。
组织层面：
核心要素有三点，一是扶商优商、二是产品品牌事业部的孵化、三是企业专一人才的培养。
所谓扶商优商，是大单品战略得以快速爆量的最有效手段，没有之一，优质渠道商的单点辐射和影响力可以覆盖整个区域，茅台之所以谓茅台更多的是依赖于其千千万万个渠道商，对此，企业在原则范围内可以拿出更多的资源去扶持、壮大优质经销商，且扶商优商为切入点，以下级渠道为单位，实现企业大单品渠道代理商的快速崛起。
该阶段企业可以完全以产品建制，以产品属性进行组织建档，为企业大单品推广铺平道路，同时配合产品建档优化职能部门，成立单区域独立的产品运营中心，从而实现企业统一管理、多点运营的一体化组织策略;
以产品、品牌推广为切入点，培养多渠道、多属性的专一性人才，包括组建专一的KOC/KOL团队、高端品鉴会团队、新营销团队、内部业交流学院等，这是企业巩固成果壁垒、实现企业可持续发展的长青树。
