文丨杨燕 华策咨询组织咨询部负责人
作为酒水行业组织咨询工作者，我经常跟不同类型的酒企打交流，发现行业的一个普遍现象：伴随着整个酒水行业从十年前的增量竞争进入到当下的存量竞争，产品、价格、渠道、消费者促销在行业内竞争激烈化，企业很难像以前那样实现突破性增长。同时，随着酒企规模壮大和大趋势的变化，企业组织与人的问题越来越突出，酒企在这个阶段的组织管理，往往会出现“思想迷茫、流程混乱、部门壁垒、老板文化”等等症状，纠结、迷茫而不得要领。
在存量竞争时代，酒企的组织管理逐步由粗放式向精细化转变。企业战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功落地。要保证战略执行，组织是否有效匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?包括激励是否能有效促进战略的实施?很多时候我们团队氛围怎么样，实际上是由我们组织体系设计出来的。
事实上，各酒企间的竞争，战略、品牌、商业模式、渠道运营都很容易被模仿，但组织能力却难以在短期内被模仿。如果你想做一个优秀的企业、基业长青的企业，组织能力就是一道绕不过去的坎儿，越早开始胜算越大。酒企在快速发展时，需要加强组织能力的打造;酒企在外部环境发生变化时，需要重视组织能力的再造;酒企在战略发生变革时，组织能力也需要随之调整。这说明：组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现才会成功，两者是相辅相成的关系。
那么，酒类企业想实现快速突破、想发展壮大、想基业长青应该如何构建组织能力呢?
什么是组织能力
组织能力是建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力，它指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
企业持续成功=战略*组织能力。
世界杰出华人管理大师之一、组织能力“杨三角”原创者杨国安教授提出了组织能力三支柱的概念，即员工思维、员工能力、员工治理构成的“杨三角”模型。
如何构建酒企组织能力
“杨三角”模型可以有效诊断组织战略制定的是否清晰准确，是否拆解出具体的战役和举措。诊断未来在实现战略的过程中或者过去在完成战略的过程中，是否存在“愿不愿”“会不会”“允不允许”的问题。从这个诊断的过程中，你会发现组织存在的和需要解决的问题。
(1) 支柱一：员工能力(会不会?)
即公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。如何培养员工能力?企业需要回答三个问题：
① 要打造所需的组织能力，公司需要什么样的人才?这些人才必须具备什么能力?
为了选用到合适的人才，酒企必须建立能力模型(胜任力和素质模型)，提炼人才必须具备的专业能力和核心能力。
A. 专业能力：是指从事具体工作岗位所需的知识和技能，例如：学历、专业、同岗位工作经历等;
B. 核心能力：是围绕公司的战略和文化，影响组织能力的相关行为和素质。例如：团队合作能力、冒险精神、灵活性与速度、纪律性、以客户为中心等。
② 公司目前是否有这样的人才储备?要实现战略目标现有人才在数量和质量上的差距在哪里?
可以从企业的未来需求倒推关键人才的能力差距，通过行为评鉴和360度反馈等手段评估现有员工能力水平。再通过人才盘点对完全胜任的提拔重用，能力不足的培养使用，无法胜任的快速替换。
③ 如何引进、培养、留用合适的人才和淘汰不合适的人才?
A. 赢得人才抢夺战
企业一般会在战略转型期和高速增长期加大对优秀人才的引进，那提高人才引进命中率的秘诀是：既要保证招来的人才能在工作上有持续的出色表现，又能留在公司工作一段合理的时间。
选人标准：既要考核其专业能力与核心素质，又要评估其过去的成就和未来发展潜力;
寻找人才要主动出击而非被动等待，从网络、竞争对手/合作伙伴、员工推荐、内部猎头、实习生等多种渠道引进人才;
通过心理测评、行为事件或结构化面试、背景调查等筛选合适人才;
通过有竞争力的薪酬、独特的价值主张、信任与尊重吸引人才入职。
B. 建立人才培养机制
高层要以身作则，以身作则是我们最高的领导力;
建立透明的人才识别标准和的人才选拔流程，游戏规则要公平;
基于岗位任职资格建立有针对性的培训体系，培训与实战融合。
C. 保留与淘汰，双管齐下
留才的关键是防范：一要提升人才对现有工作的满意度，二要提供未来发展空间，三要有竞争力的待遇，四是明确离开公司的代价，通过四手准备留住关键人才;
淘汰低绩效人员：一是做到对事不对人，二是建立透明的绩效考核标准和淘汰流程，三也要给予员工改善的机会。
(2) 支柱二：员工思维(愿不愿意?)
员工会做不代表他愿意去做。员工思维模式，即员工每天关心、追求和重视的事情要与企业的组织能力相匹配，上到公司高管,下到公司普通职员，都要遵循公司的思维模式和价值观。“愿不愿”属于绩效、激励和文化的问题。公司要考虑的两大问题：
① 什么是管理层/员工需具备的思维模式和价值观?
② 如何建立和落实这些思维模式和价值观?
员工每天上班他们真正关心的、追求的、重视的事情，是不是和企业追求的目标匹配。价值观是要真正让员工发自内心的认同，自高层往下所有人真正去践行，而不仅是对基层员工的行为要求，这样才能使文化从“墙上”到“心上”，成为员工潜意识、自觉的行为规范。
比如海底捞的员工上班时，会特别关注顾客的一举一动，挖空心思想着怎么提供卓越的服务体验，这与海底捞的价值观——超出期待的服务就非常契合。核心价值观是打造员工思维的第一步，但不要仅仅停留在口号和标语层面。比如很多企业会把客户第一作为核心价值观，但员工在做事的时候，脑子里优先考虑的是老板会怎么想，而不是客户导向思考，这样“员工思维”就没法支撑起企业希望打造的组织能力。
(3) 支柱三：员工治理(容不容许?)
员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，将公司战略贯彻到底，实现公司的经营目标。“允不允许”属于组织架构、制度、流程、信息沟通的问题。在员工治理方面，公司要考虑四点：
① 如何设计支持公司战略的组织架构?——组织架构
组织架构是帮助组织有系统地把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。
选择合适的组织架构要考虑企业所处的发展阶段、战略和期望的组织能力;
明确各价值链不同单元的角色，分配各部门/层级的职责;
制定绩效考核的标准。
② 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机?——权责
高管是否真的信任和尊重员工，并为员工提供合理授权和资源支持，运用权责、信息、能力和激励等杠杆，从而激发员工主人翁精神，这才是至关重要的。权责往往是与整个组织架构、组织模式相关，包括你的授权程度、组织是怎样架构的都会影响到员工权责。
③ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?——流程
标准化这三个字特别的重要，能够把管理体系和业务流程做到标准化，就决定了你可以把业务能力和管理体系进行复制。无论你的市场有多大，都会用复制的方式去覆盖它。很多公司没能力做到标准化，所以也就无法摆脱对人的依赖。
举个例子，快餐业的霸主麦当劳和肯德基，他们的成功并不是因为他们的东西特别好吃，而是因为他们不但能够把产品做到标准化，他的每个管理细节也是标准化的。大到店址的选择，小到清洁一块地板，都有明确的标准化规范。
衡量团队管理是否有效的其中一个方法是有没有持续输出并迭代团队的业务方法论，并将该方法论持续在团队中推广复制。
④ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通渠道? ——信息
员工治理最主要解决的就是组织内部的运作顺不顺畅，容不容易做出来还是说有很多内耗。不管是创新也好，服务也好等等，都不是一个部门可以搞得定的，需要各部门的通力合作，因而必须建立公开透明的信息沟通渠道。通过跨部门协作，更有效地完成任务，共享关键资源，进一步提升公司的竞争力。
如果酒企能够在员工能力、员工思维、员工治理这三个层面解决团队会不会做，愿不愿意做，你容不容许他做的问题，我相信企业将会在市场存量竞争时代，掌握领先战略，赢得先机，进一步驱动业务获得长足发展。
