编者按：今年以来，由于疫情等多方面因素的影响，酒类市场销售承压。为了解酒类市场真实确切情况，共同探讨在这样的环境中企业该如何应对，协会和各方面应如何帮助支持企业克服困难，保持活力，健康发展。
7月13日，中国酒类流通协会在北京召开酒类流通情况调研及对策研讨会，十余家在京头部大商负责人及媒体智库参会。
百亿，已成为白酒行业的一大分水岭。
然而，在1.5万亿的酒类流通市场，百亿仍是一道难以逾越的关卡。
在酒类行业处于“匝道”的现阶段，华致酒行、酒仙、1919、百川名品等有望撞线百亿的流通企业，存在着保持前行动力的一个共性——打造“超级供应链。”
库存、价格等酒商目前面临的困境，似乎均可在“超级供应链”里得到解决，助推酒商在相对低速通过匝道之后，进入换挡、加速的长期发展阶段。
那么，酒商的供应链管理意味着什么?供应链竞争对于酒商意味着什么?酒商供应链如何转型升级为“超级供应链”?这场会议对这四个问题展开了深刻剖析。
用业绩说话
供应链强者的共性
业绩是最好的试金石。
华致酒行、怡亚通、酒仙、1919等供应链强者在疫情影响下，业绩不降反增。它们用业绩为“供应链是第一竞争力”做了举证。
A股上市已超3年的华致酒行，2019年至2021年三年间，分别实现营业收入37.38亿元、49.41亿元和74.59亿元，增速从37.38%提升到50.97%;实现净利润3.19亿元、3.73亿元和6.75亿元，增速从42.06%提升到81.03%。
由此可见，名酒供应链的持续完善，叠加渠道改革红利释放与服务能力的持续提升，在华致酒行身上已充分显现。
对此，北京卓鹏战略咨询机构董事长田卓鹏评价：“这说明华致酒行已经充分认识到供应链已成为连锁品牌的核心竞争力与生命力，良好的供应链关系与良好的厂商上下游关系决定着连锁品牌良好的发展。”
2021年怡亚通实现营业收入702.08亿元，同比增长3.06%;净利润约5.06亿元，同比增长310.29%。其中，品牌运营实现营收35.19亿元，同比增长70.38%，综合毛利6.40亿元，同比上升71.38%。
怡亚通的酒类品牌运营业务实现营收12.45亿元，同比增长43.10%，相较多家上市酒企发布的业绩快报，怡亚通白酒品牌运营业务的增速已处于领先地位。
需要注意的是，在2021年年报中，怡亚通首次确定了自己 “消费品数字化供应链服务商”的身份，在2021年年报中对其下了明确定义，即能够为消费品产业链上游品牌商和下游的分销商/零售商提供线上线下全渠道的数字化供应链相关服务。
这些服务包括：渠道分销、全域运营服务、物流服务、风控服务以及金融服务等，同时能够为上下游提供双向沟通及双向数据反馈。
而从酒仙公布的数据来看，2020年，酒仙线下品牌连锁渠道营收8.92亿元，占酒仙主营业务收入的比例达 24.07% ，酒仙名酒城、酒快到两大线下连锁品牌共计1200家门店，同时，酒仙还超前布局直播电商领域，培育出“酒类带货一哥”酒仙拉飞哥、酒宫格格等重要KOL 。
有行业专家认为，目前整体行业处于生态构建阶段，供应链开始占据交易核心。这让华致酒行、怡亚通、酒仙、1919等企业形成了反向选品能力，可结合消费需求为上游品牌商精准定制产品，通过“品牌运营+渠道赋能”的闭环式服务，帮助品牌快速扩大市场份额。
打造柔性快反商品供应链体系
回到酒商的供应链一端，会发现白酒消费升级的背后其实是供应链在不断升级。
以产业规模暴涨至1500亿元的小龙虾为例，它的迅速增长，除了消费者口味上的偏好之外，核心问题是供应链在悄悄发生变化。目前很多小龙虾企业，从养殖、加工、速冻到冷链供应进餐厅，餐厅简单加热即可上桌，餐厅当然愿意卖这种品质稳定性高的产品。
如果小龙虾做不到这一点，还和以前一样整个供应链是分散的，周转、运行效率低下，成本奇高，那它如何像今天这样风靡大江南北?
其实，供应链就是生产者、中间商和销售方组成的一个生态体系。
这个链条上既有实物的流动——原料流向生产厂商、成品流向消费地;又有信息流动——渠道商提交订单给生产厂商，生产厂商下采购订单给原料供应商;还有资金流动——需求方出钱购买成品，成品生产厂商出钱购买原料。
这就是供应链上经常讲的实物流、信息流、资金流三流合一。
目前，大部分观点认为，把原料到成品交付到客户手上的整个链条分成两段，第一段是从“原料到成品”，称为制造供应链; 第二段是从“成品到消费地”，称为零售供应链。而不论在哪个阶段，柔性快反商品供应链体系被视为更能创造价值的模式。
传统企业柔性快反商品供应链体系的案例，非7-11莫属。7-11采用的是S2B(Supply chain platform To business)模式。由平台赋能B端，再以B端服务C端，7-11并不直接服务C端，其位于日本的1.9万家门店，99%是加盟店，直营店只有数百家。
从战术角度总结7-11的成功，最关键的是它做到了极致单品管理——对爆款、旺款、平滞款、畅销商品背后原因进行分析。
7-11单品管理背后的逻辑有两点。
第一，货架不能浪费，因为它是最稀缺的资源。货架就像花洒上的小孔，一旦被堵，水自然会放得少，毛利额(就好比是蓄水池的水)势必降低。
第二，精益物流体系。7-11创始人曾言：“7-11不会在工厂3公里以外开店”，商品做到量少、高频、高周转，物流成本也就较低。所以，7-11能够做到一年40多次的9天存货周转，同时缺货率非常低。
上述逻辑成立的关键，在于7-11的自有品牌商品开发。
7-11总部每年开发近5000SKU，供旗下门店选择。实施自有品牌商品开发，这意味着7-11可以掌控价格和消费者体验，也能第一时间满足消费者的需求。
这也使得7-11的综合毛利率高达32%，相比之下，国内百货商超最高毛利率仅在17%-20%。
柔性快反商品供应链体系体现的，是全链环节一体化的紧密协同过程，将商品企划、设计、采购、生产、分销、零售等环节紧密结合，以月/周为单位做PDCA循环(即计划-Plan、执行-Do、检查-Check、处理-Act)。
这个理论在酒水流通行业同样适用。这对原来的线下经销体系无疑是大冲击，但这是未来的趋势。
酒商不能只把业务停留在C端的用户层面，更要深入地扎到B端的供应链环节，只有在产业的基础上做更深的链接，企业才能在整体的产业链条上创造出更多的价值。
联合打造“超级供应链”
这次会议上，酒仙集团董事长郝鸿峰与也买酒董事长刘旭同时提到了一家企业，美国南方酒业。
1933年，美国禁酒令解除，一家名叫Glazer's Wholesale Distributors的酒水分销企业应声落地，并很快成为美国中部地区的龙头企业。1968年，迈阿密新成立了一家酒水公司Southern Wine & Spirits，是美国最大的葡萄酒和烈酒批发商;2016年，两大酒水经销大鳄达成共识，合并共同发展——美国酒类流通行业霸主Southern Glazer's(南方格雷兹酒业，下称南方酒业)由此诞生。
数据显示，2013-2018年，美国南方酒业营收年增长率为3.5%，2018年营收达到183亿美元，占据美国酒类流通45%左右的份额。
相较于美国酒类流通寡头式的格局，中国酒类流通行业起步稍晚。
上个世纪80年代，伴随改革开放的浪潮，中国酒类流通行业迅速打破原有的多层级销售和封闭渠道，流通效率大幅度提升，酒类大商逐渐涌现。
经过四十余年的发展，中国酒类流通行业已形成了一批包括年销售额过10亿元、白酒销售额过亿元的龙头骨干企业。相比于美国，这些仍然显得有些“微不足道”。但是“超级供应链”的打造，将促使百亿大商的“撞线”。
郝鸿峰和刘旭提出了“联合”一词。酒商的“联合”，将具备打造“超级供应链”的能力。
酒商得名酒者得天下，强大的供应链体系，有助于酒商整合全国性名酒和区域性名酒资源。未来新酒商平台将重塑在产业链中的角色，通过反向赋能、深度内嵌，提高对上游厂家特别是名酒品牌的 “话语权 ” 。
这一点，在大零售领域，已有可借鉴的案例。
50多家零售企业联合成立的蚂蚁商联，通过即时销售数据，能精准地对生产端和流通端起到决策作用，并与150多家工厂的合作，实现自有品牌商品单品订单过亿的产业拉动。
此外，酒商还应看到，不仅仅是疫情影响，从各个层面来看，无论是消费者、产业还是整个经济社会对供应链的需求都已经发生了变化。
消费者对供应链的需求从单纯的快，转变成了希望能够提供全方位的优质体验。
酒类产业对供应链的需求从看重性价比到更看重对企业数字化发展的助力，推动降本增效的作用，以及在关键时刻所具备的承压能力;对于产业的高质量发展来说，真正需要的是可信赖的供应链。
社会发展对供应链的需求也在变化，从激活消费市场到成为“六稳六保”的重要力量之一。供应链更稳定、更可信赖，酒商就能更好地服务于消费者，更好地支持酒类产业发展。未来酒类流通行业将进一步走向规范化、集中化，酒类流通企业的价值也将被放大，获得越来越多投资者的青睐。
