除了胆子大，没别的?
佘小兵的君丰酒业，产能很快就要破4000吨了。
这个数据，放在山东、河北等地，根本就不够看。它们任何一个县、镇的小酒厂，产能都能远超君丰数倍。只是，4000吨的酱香酒产能，在仁怀并不多见。用一位业内资深人士的话说就是，产能达到三五千吨的，在仁怀就称得上是腰部企业，“目前茅台才4万多吨的产能，上万吨的也不多，这说明君丰在行业调整时期活得很好，才能熬到酱酒的好时候。”
所谓活得好，前提是得有资本实力，否则，以酱酒这种在某些方面类似于房地产高端项目的产品，财务成本极其高昂，对企业而言，资金压力实在不小。当然，不排除有人会以短平快的方式操作，快速回笼资金，但很难保证酒的品质，而这是决定酱酒企业生存与发展的另一个重要原因。
君丰和仁怀当地很多酒企一样，在很长一段时间里，依靠售卖基酒生存。行业内交易的一个特点就是，买家大多刁钻且内行。他们更懂酒。君丰发展至今，其酒质，是得到了行业内认可的。
当然，产能破4000吨，用佘小兵的话说却是，除了胆子大，没别的。
1、一个野蛮生长的时代
佘小兵是改革开放初期最早下海的那拨人。1979年，他初中毕业之后就没有再读书，而是去学开车，第二年就搞起了个体运输。
在进入酒行业之前，佘小兵还干过汽车修理、餐饮，后来在白酒市场不好的时候，还做过房地产、酒类包装等等。他当时大概并没有什么明确的发展方向，而是什么能发展、能挣钱，就做什么。
时代带给他们发展的路径并不多，却赋予了极大的机会和可能。在国内的市场经济初期，创业发展可以说是“挣死胆大的，饿死胆小的”,而“一个有冲劲的人，怎么闯都能闯出一条路来。”这一时期的创业者们有一个极大的特点，就是敢闯敢干，野蛮生长。
当时，佘小兵发现，仁怀虽闭塞，每天却要迎来许多全国各地的外来客，他们大多奔着酒而来。二三十年前的贵州，基础设施显然不能与今天相比，交通极不方便，便是遵义到仁怀、茅台，也是数小时的车程。他们大多要在当地住上几天。就这样，佘小兵做起了餐饮、旅店。既做餐饮，来的便都是客。中国自古以来，做生意讲究和气生财，而从面相上看，佘小兵也是和气圆融之人。他把很多客人，变成了朋友，“不管是否做生意，都要袒诚相待，所以我朋友多。”
佘小兵应该是个容易合作的人。他为他们提供了很多方便，也因着这些朋友，对白酒有了自己的认识和领悟，就开始尝试着卖酒。时值上世纪九十年代初期。
2、我什么都尝试过
他起初只卖酒，渐渐接触酿酒。囿于政策和成本，佘小兵早期的酒厂是租赁而来，规模、资本并不大。后来，出赁方大约是因债务等问题，酒厂被法院处置出售，他试图买下酒厂。
这笔钱对他而言，并不是一笔小数目，不过，佘小兵胆子大，“我是有十万的时候，敢干二十万的事，有五十万的时候，敢干一百万的事”，酒厂被他收入囊中。当然，还有另一个缘故，他的酒不愁卖。
酒不愁卖，无奈国内的白酒发展，有起有伏，市场也有不好的时候。那时，佘小兵的关注点就不完全在酒上，他还做过房地产开发。得益于中国城镇化发展红利，房地产成为国家经济支柱行业，或许在未来许多年，依旧如此，是以在很长一段时间以来，房地产被视为“暴利”行业。只是，作为资金密集型行业，它对资金的依赖度很高，风险并不低，也并不是所有人都能在房产圈赚得盆满钵满，因资金断裂而陷入绝境的企业比比皆是。
佘小兵做的并不只是单纯的投资，而是涉及具体的开发，更考验开发商的专业度和对项目的把控力。他是与朋友合伙在仁怀做开发，“当时拿了几个地块，规模不是很大，但在当时的仁怀，公司算是不错的。”
“这是我人生的一个过程，我什么都尝试过。”如今来看，佘小兵做房地产开发，更像是一次玩票，却也是“有始有终，对购房者、股东是有交待的。”
此外，佘小兵还做过白酒品牌开发和酒类包装制造。他的包装厂一度在贵州颇有规模，与郎酒合作近十年，“当时郎酒的外包装都是我们做的。他们的包装很特殊，不是水印，而是丝网印，只有我们能做，有一年光包装就做了一个多亿。”
3、骨子里的谨慎
佘小兵终究还是回归到了酒行业，“2006年之后，我就不做房地产了，只一门心思做酒。至于包装厂，也不去想做大做强的问题，当然现在也发展得不错，但主要是稳定生产。”
在仁怀的地界上，似乎每个本地人的血液里，都流淌着酒精的成份。又或者说，酒已然融入他们的血液里。做酒，佘小兵并非家承，也非科班出身，却始终处于一种酒意弥散的氛围里，是以回归白酒并将之作为主业，他的选择并不让人意外。
佘小兵酿酒，并没有多少决窍，“就是请熟练的酒师来做”。和很多酒厂当家老板不同的是，他并不只是把人请到便罢，而是跟着师傅一起学。
在佘小兵看来，酿酒工艺并不复杂，“在仁怀的环境里，大家谈论的很多都是酒，只要好学，酿酒就没有什么难的。一旦亲身参与操作，认真领悟了，也许还会超过师傅。”酱酒的酿酒期为一年，一年时间不到，佘小兵基本就能自己酿酒了。
他将之归结为有天赋，以及热爱，但事实上，“当初学开车、学修理，我最后都一定是超过了师傅的。”应该说，佘小兵的天赋，更多源于他愿意去钻研、琢磨，以致“一个小数据，也能听出门道”。
有一次，他去参观一位同行的酒厂。当时，同行在介绍其酒厂的时候，随口说了一个数据：一甑粮的水分有700余斤。佘小兵有些意外，这个数据与自己酒厂执行的数据有出入，“我们是800多斤”。
佘小兵并不认为这位同行出了错，“他是大师，我很敬佩他”，但自己酒厂执行多年，也一直正常。他很快反应了过来，当即询问旁边一位工人：你们一甑下多少粮食?回答是1500斤。他便想明白了关键：他们一次下1500斤，我们是1600斤，按52%的水分算，得出的数据都是正确且合理的。
看得出，佘小兵做事，是知其然，更要知其所以然。他自言卯着劲儿要超越师傅，以及“偷师”酿酒，真正的目的，是“想要当好一个管理者，所以就要在根本上去学习，得成为内行，得把他们未完善的完善了，企业才有发展。”
这样的佘小兵，看似胆子大，但他的骨子里，其实还是一个谨慎的人。
4、在蛰伏中等待
2000年到2009年，是君丰酒业的积累时期。2010年，贵州省委省政府提出工业强省战略，君丰酒业也趁此时机完成了技改，“我们的发展期是从2007开始的。”
当时，佘小兵对君丰的构想，是“每年有几百或上千吨的产能，能存下几千或万来吨的酒就是很大的规模了。”
放在今天来看，这个规模很是保守。毕竟当时是浓香的天下，甚至连茅台都要避其锋芒，遑论其他酱酒企业。此时，浓香已进入“黄金十年”发展期，酱酒除却茅台，大多寂寞。这一时期，是君丰的积累期、发展期，也是蛰伏期。应该说，熬过酒业寒冬的酱酒人，此时都在蛰伏中等待时机。
佘小兵多年沉浸酒圈，见证了许多的兴衰起伏，极其清楚一个品牌、一个企业因何而名，因何而败，更清楚时势对一个行业、一个品类的重要性——他是胆子大，却并不是急功近利之人。在市场环境并不够好的时候，他是想沉下去做品质，一步一个脚印地发展，让企业在每个阶段，都走得扎扎实实，再一点一点地做强做大。
一位与佘小兵合作的开发商告诉我们，“君丰的酒质非常好，不管是和同价位的酒相比，还是与价格更高的相比，盲品都能随便PK。”很难说他不是偏爱君丰，却不能否认这是市场的反馈。
佘小兵在当时大约没想到君丰能发展到现今的规模，甚至对2013年前后的新厂建设“心有余悸”，“当时我们搬到工业园区，欠着银行一两个亿的资金贷款，差点就没喘过气来，当然现在来看是好事。”
“好事”是2017年左右，茅台表现亮眼，酱酒成为风口，“当时市场复苏，有了市场基础，我们厂一次就干到了三千多吨。如果没有这个基础，我们如何敢去投产?”
5、爱找茬的好老板
酱酒是高温堆积发酵，借助空气里飘浮的微生物实现。久而久之，厂房的屋顶、墙壁、廊柱上就会形成一片片斑驳的霉菌。若是外行看了，第一印象是“脏”，但仁怀每一个酱酒厂的工人，都以此为傲。那是微生物们留下的痕迹，它们为酱酒酿造营造着最好的环境。
尽管霉菌们沉淀得越久、越多，才越好，但生产的卫生情况却不容忽视。我们曾参观过君丰位于名酒工业园区的新厂房，它给我们的一个印象是：干净。
说是新厂房，建成至今也有七八年时间了，微生物们已然营造下属于君丰的微环境。所谓的“干净”，是君丰的生产——去的时候，正值出酒，当浓厚的水气消散，我们能看到出酒、接酒的器皿，光亮如新，显然是被用心的清洗、擦拭过。霉菌、微生物决定酱酒品质，但生产环境的卫生情况，同样决定酒的品质。
君丰的总经理周杰告诉我们，自他2013年入职之后，君丰就已着手在质量体系、现场管理等方面进行现代化的改造。在他的主导下，君丰先后通过了环境管理体系认证、质量管理体系认证、职业健康管理体系认证，以及食品安全管理体系认证等。
2014年，他开始在生产车间推行7S管理法。这是一项起源于日本的管理方法，旨在生产现场中对人员、机器、材料等主要生产要素进行管理，其内容涉及整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。这一系管理系统的引入，很快有了成效，君丰的好酒率较之从前，有了极大的提高。
谈到进入君丰，周杰认为君丰是一个非常有前景的企业，这来源于对老板佘小兵的认知，董事长佘小兵做人做事在仁怀大家是公认的，做人踏实、敬业、善良、理性、乐于助人、好沟通，关心职工，关爱社会，从不计较个人得失，什么事都贴对方着想，是一个员工心中难得的好老板，经销商心中的好合作伙伴;做事专注、务实、严苛、重品质、重细节，尊重传统，时有创新，对公司的生产了如指掌，对每个工序及关键控制点烂熟于心，下到生产，走到哪里，指导到哪里，因此生产管理者和个人都“怕”他，怕他“找茬”，所以大家都潜心做好每个工序，做好生产与品质。因此公司品质得以较好把控并得以逐年提升。你说，有这样一个好老板，为人处世好，做事务实重品质，企业难道不快速发展，让大家有一个好的归宿。
君丰的改造还在继续。酱酒生产，需要大量的水作为主要的冷却介质，其弊端是用水量大、设备结垢严重、生产成本高，以及污染环境。对此，君丰斥巨资改造原有车间，尝试采用风冷设备实现酒的液化。
此外，佘小兵还告诉我们，君丰已和中国食品发酵研究院签订的战略合作，“就是从今年(2020年)下沙开始，他们将实时监控我们每一道工艺，以最后得出来的总结、标准，来改善我们的不足之处。”
6、酿酒不难，难在坚守
近年，行业人士不断鼓吹酱酒稀缺，而这也催生了酒企们的产能扩建，诸如茅台、郎酒、习酒、国台等等。
产能扩建，不只需要足够的资本实力，还要有深厚的品牌积淀，以及强大的市场消费潜力。酱酒的头部企业似乎并无此忧，抢占市场也更肆无忌惮，但对仁怀的腰部酒企，以及中小企业而言，扩产需要更多的掂量。
也更肆无忌惮，但对仁怀的腰部酒企，以及中小企业而言，扩产需要更多的掂量。
如今，摆在它们面前的一个现实是：酱酒热所带来的风口，确实足够诱人，但其背后的风险也不小。“修好酒厂，烤好酒，至少八年就过去了。八年，不止是资金沉淀的问题，八年之后的市场也很难判断，所以坚持传统工艺烤酒很难。”佘小兵感慨颇深：做酱酒很简单，难在坚守。
在他看来，做得好，外界未必能感知到，“但做差一次，消费者就知道了，所以不能盲目扩张，不能盲目扩大战略，一定要稳扎稳打，做好自己。”君丰也在扩产之列。只是相比茅台和习酒、郎酒们动辄上万吨的扩张，君丰在3000余吨产能的基础上扩建1000吨，显得实在克制。这应该是佘小兵的君丰能把控的范围——既能保质，又能发展自己的市场。
后记：在赌性与理性中平衡
有一句话叫：没有赌性，不要去做企业家。说的，就是创业者、企业家们要有敢于承担风险的魄力，以及冒险精神。
所谓“赌”，更多是一种判断、抉择。尤其，当时代、事物处于变革期，又或是新旧交锋之际，其发展趋势，总是不够明朗。这便极为考验创业者、企业家们的眼光。
这种冒险，虽然有赌性，但绝不是赌红眼的赌徒。赌徒的冒险，往往是带着投机心态和急功近利的浮躁，甚至输光也未必罢休，而理智的冒险，总是着眼长远，会给自己留有退路。
从个体运输起家，再到汽车修理、餐饮、卖酒、开发房地产、包装制造，及至主业完全转为酿酒，这一人生轨迹，足以勾勒出佘小兵的前半生，同时也是中国民营企业发展的一个缩影。
在改革开放浪潮中，有人失败，有人成功，每个人的路径、走向，以及背后的原因都不尽相同。佘小兵也有他的原因——他一直在所谓的胆子大，以及理性之间寻找一个平衡点。又或者说，当市场快速发展变化时，既保持着敏锐的嗅觉，不放过任何一个机会，同时，也有足够的克制力，使自己在面临市场诱惑时，能够控制住幽微人性。
这样，才能走得更长远。
